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律師專業化離不開的律所職能之轉變 律師專業化離不開的律所改革之大變局 律所職能先行變革方可促成律師專業化之通達

作者: 發布時間:2018-12-16

任立華[1](寧夏興業律師事務所15109570571)

 

摘要:“專注,如今已成了最稀缺的能力”,而相當數量的律師執業現狀卻是集業務拓展、業務操作及客戶維護為一身疲于奔命,談論專業化根本就是一種奢侈的想法。所以,談論律師專業化,而不將律師非專業的事務分化并由律師事務所承接,或者通過團隊化、公司化管理模式讓律師各司其職的話,律師專業化就是一個偽命題。鑒于此,筆者認為律師的專業化首先要梳理律師的專業性和非專業性事務,然后將重復性和同質化的非專業性事務全部打包交由律師事務所打理,讓律師事務所回歸服務的本質職能,律協專注管理和行業自治,律師則負責專業化的律師服務,從而真正實現良性互動的專業化建設之路。

 

前言

“不要小看法官,因為法官幾乎全部的時間都在做案子,而律師很大一部分都是一半的時間做案子,剩余的時間還要忙著找案源”,這是最高人民法院第二巡回法庭副庭長虞政平法官在銀川做講座時對律師真實執業狀態的描述。這句話恰恰點出了律師提供與客戶需求高度匹配的專業業務狀態的原因。那就是律師除了要負責業務執行外,還要負責業務拓展和客戶關系維護等工作,可以說是貧憊不堪。相當數量的律師事務所基本只起到聚合作用,對于律師的業務拓展和客戶維護方面以及對律師的公共服務供給作為很少,這就讓律師沒法完全把全部精力放在專業研發和執行上。因此,筆者認為有必要重新解構下律師專業化和律師事務所的職能這兩個命題,進而為律師專業化提出一個可行的建議。

一、解構律師專業化和律師事務所職能

筆者認為律師專業化應當是律師將有限的工作時間放到專業知識的學習和技能的提升上,以確保律師將主要的精力和技能投入到客戶委托的工作上。在此基礎上,律師根據個人興趣愛好、專業特長和差異化競爭選擇“利基市場”[2],并在個案和客戶的積累上,形成專業尖刀優勢,最終實現術業有專攻的專業化發展之路。

基于此,律師專業化至少要完成兩個進階:其一,律師要集中精力和時間處理專業事務,把業務拓展和客戶維護、案例法規文書數據庫搭建、網絡媒介宣傳等非專業事務的工作交給律所代理;其二,在確保律師心無旁騖處理法律實務的前提下,選取適合自己的專業領域和方向專注學習和實戰,成為在所選執業領域相對權威和專業的律師。筆者相信,有專向需求的客戶找到專業的律師做專業的事所高度匹配的業務狀態是最佳的。

現有官方文件里關于律師事務所的定義和職能表述主要在《律師事務所管理辦法》的規定中,該規定第二條規定,律師事務所是律師的執業機構。第三條規定律師事務所應當依法開展業務活動,加強內部管理和對律師執業行為的監督,依法承擔相應的法律責任。由此可以看出律師事務所的官方定義更多注重律師的執業機構和對律師管理和監督的行政管理色彩。但實際上這和律師協會的職能有競合之處的[3]

鑒于此,筆者認為律師事務所的職能應強化服務性和商業化,以實現對內提升律師工作效率和優化律師服務的匹配度,對外增強律師的品牌競爭力和客戶體驗以及附加值。具體而言,應把對律師的管理職能更多歸律協負責,讓律師事務所更多專注于對律師的服務,將包括業務拓展、客戶關系維護、案例法規文書的數據庫建立、網絡和媒介宣傳和推廣等非專業性的事務全部承接,以便讓律師這樣一個專業的群體做專業的事。

這里也許會有律師提出異議,認為律師服務屬于非標產品[4],加之客戶大多都是沖著律師個人而來,所以業務拓展和客戶維護讓律所來統一承接不切實際,而且這直接涉及到取費和分配問題。這里有必要回應下:首先,不可否認這是很多律師的業務現狀,但是恰恰正是這樣的現狀才導致了律師業務發展的瓶頸以及人力資源不必要的浪費,除了律師團隊確實能實現團隊化流水線作業外,否則必然會牽制律師難以做大做強,因此有必要優化;其次,既然我們加盟一家律師事務所,應該不僅僅就是為了在該律師掛證,更多應該還是看重律所的平臺資源、所能提供的公共服務以及律所的案源,所以我們對律所提出服務性和商業化無可厚非;第三,從今后的律師業務承接來看,除了律師自身的專業能力外,律所的資源整合能力和給客戶的體驗將會成為核心競爭力,所以律所服務性和商業化的職能回歸是大勢所趨。

二、律師事務所應該給律師提供什么

借助外出學習、交流以及業務合作的機會,筆者曾經分別到過天同、盈科、大成以及億誠等律師事務所,雖然律所的規模不同、經營模式也存在差異,但都有讓人產生心有所往的沖動,究其本質上述律所都讓筆者看到了律所真正做到了為律師提供可專注業務發展和平臺資源的空間,且律所對內讓律師更專心舒心,對外則讓客戶更信賴更有驚喜感,所帶來的附加值完全是通過律所平臺資源提供的。例如專注復雜疑難商事訴訟專業化服務天同的三大訴訟法寶“訴訟可視化、知識管理及案例大數據的運用、模擬法庭[5]顛覆律所傳統模式亞洲最大律所盈科的“金十字架管理模式[6]國際商務服務集團發展集群效應”、WSG(世界服務集團)中國區唯一成員全球規模最大律所大成的“專業高級管理人引入模式”[7];江蘇省專事高端商事法律服務億誠的“公司化運作模式、律師專業化和團隊化的有機融合”;最值得推薦的10家中國工程法律專業律師事務所江蘇東恒以“眾籌”研發和推廣法律業務的模式。

因此,有必要對上述做得很好的律所進行深度研究并有可能的話做全景化展示,盡管這些成功模式無法復制,但至少能夠更多讓我們從已經成型并品牌化運作的律所管理模式上找到符合當地特色,又能推動律師專業化發展的可借鑒的體制和方向。何況這也是我們中國律師行業發展中所必須要做的經驗和案例積累。借用愛因斯坦指出的“世界第八大奇跡——復利理論”[8],任何成功的發展的都在于長期堅持和積累,如果我們不注重對現有律師行業發展成果知識的積累和總結,并在此基礎上前行的話,那我們行進的速度和廣度必然是大打折扣的。筆者作為一名80后的律師,特別渴望能夠有這么一個研究成果,能夠對現有中國已經比較成熟且富有成效的律所管理模式進行庖丁解牛式的分析,讓其他律所能夠借鑒,打破現有過于松散和服務滯后的律所管理模式,讓律師把用于非專業的精力解放出來,更多的放到專業上,為客戶提供更專業的品質服務和客戶體驗。

那么筆者認為理想的律師事務所,尤其是西部律師事務所的模式應該是什么呢?應該為律師提供什么服務呢?簡而言之,應當具備以下四個條件:

第一、應當建立所內完備的知識案例文書收集、索引和管理平臺,至少可以讓本所律師不會各自為戰,重復勞動,做到所內傳承有序和資源共享;

第二、應當建立所內相對獨立的媒介宣傳和服務跟蹤機構,可以充分利用互聯網+的模式推介律所和律師、跟進服務質量、與客戶進行信息交互和信息采集,并通過公眾微信號、公開日等多種媒介推廣方式病毒式或潛移默化的宣傳,以營造在一定領域的影響力,進而獲取平臺優勢和資源;

第三、應當設立專門的年輕律師人才儲備和發展計劃,從合伙人的傳幫帶優化升級為律所整體戰略布局下的有方向或有目標的培養,以確保律所未來可以輕松應對行業變局和應對客戶需求。

第四、應當搭建律所案源統一進入、強強聯合、按勞分配的計酬模式。律所體系搭建是否長久最關鍵的就是利益分配格局觀是否公平對等;利益分配機制是否公開透明;利益分配秩序是否穩定有序;利益執行主體是否開明豁達。想要實現律所整體實力的增強和收益的可持續就必須犧牲合伙人的利益,來實現整體共贏。

當然,如果能過做到類似于江蘇億誠等公司化管理的律師事務所模式是最好的一種選擇。江蘇億誠的模式就是案子統一進入律所,頃全所之力為個案和顧問單位或專項事務提供服務,每次指派主攻某一領域的律師團隊入駐,然后其他律師輔助,然后在年度末統一對該業務的收入按照每個律師的付出計酬。然后由專門的行政團隊、網絡技術支持為律所和律師做好后勤保證和宣傳推廣等服務,盡管該模式可能會降低單個律師的收入,但是卻避免了律所內部律師的惡性競爭,同時可以讓每個律師都可以安心專攻業務,并充分發揮各自的特長,進行精細化法律服務,并最終聚合成江蘇億誠高精尖的法律服務品質名片和品牌。

因此,筆者覺得億誠模式并非不可復制。“趨利避害”是人性之一,任何變更或者創新都不可能超越人性。在律師界,優秀、專業化的大牌律師很多,但是一流的團隊卻不多見,終其原因是律師職業的特殊性,大量重復性工作和同質的業務,使得律師沒有時間和精力進行變更。所以如何打破現有利益分配模式,以公司經營模式進行律所內“創業”是律師專業化和律所職能轉變的根本動力。律所完全可以借鑒大型公司的管理模式,引用新型績效考核軟件,科學地評估和分配資源,使得資源的組合效能最大化。必要時,也可以采取試點,首先在內部團隊上運用,如效果比較明顯,則可以整體推廣。

三、律師的專業化之路

律師都希望走專業化之路,因為如此一來既具有專業競爭優勢,又便于知識管理和積累,做到心無旁騖。但事與愿違,往往理想很豐滿,現實很骨感。所以筆者提出了律師專業化需要相應的律師事務所職能同步改革跟進的問題。當然,這個改革的過程是緩慢而痛苦的,我們不能等也等不起,所以也需要律師通過自身的多方努力并借助各自所在所的優勢做大做強,共同推動律所和律師的協同發展。

筆者認為律師的專業化需要因人而異、因所而異和因地區而異,但是有一個共性問題是可以借鑒的,那就是路徑選擇的問題:

(一)計劃長期做事務性(授薪)律師。有必要在起初就選定自己想要長期執業和鉆研的方向,并最好找一家公司化管理的律所或至少專攻自己所選取領域的權威律師,從一始終做一個專注某領域的專業律師,尋求業務上的精細和權威。成功范例可參照上海隆天律師事務所合伙人律師王小兵律師[9]

(二)計劃自己今后單獨執業的律師。建議起步階段較為廣泛的接觸各種類型的案件和業務,并根據自己的客戶群和愛好鎖定專攻方向,然后在確保業務相對的穩定的前提下可進入專業化業務承攬和執行階段,逐步退出非專業的業務,并轉交他人辦理,形成自身的專業品牌和業務共享圈子。成功范例可參照貴州惟勝道律師事務所主任宋迅[10]

(三)相對業務成熟但希望走專業化發展的律師。建議可以搭建分工明確,各司其職的律師團隊,具體包括業務研發承攬人員、業務執行、服務跟進和反饋以及日常基礎檔案整理、文書送達和案件跟進人員。實際上這恰恰實在律師事務所功能供給不足的情況下,律師自己確保專業化和整體服務品質的一個不得已而為的選擇。成功范例可參照上海協力(長沙)律師事務所[11]

綜上,在社會專業化分工進一步分化裂變以及業務精細化的趨勢之下,律師專業化是律師行業發展的必由之路,但這個命題必須和律師事務所職能的變革實施聯動。借用“上帝的歸上帝,愷撒的歸愷撒”這句名言,把管理職能交由律協負責,服務職能和商業運作交給律所,律師則負責專業的法律技能服務,讓律協、律所和律師各司其職吧!

 



[1]任立華,男,1983年生,寧夏興業律師事務所副主任,山東大學法學碩士,第八屆律師論壇優秀論文獲獎者(寧夏唯一一名)。

[2]天同蔣勇律師講過的有市場空白,容易形成利潤的 “利基市場”,即專業化可以從冷門挑起,人人都做的,競爭大,空間小,你要出類拔萃,時間成本會很高;但你如果選中某種較細而大多數人不大熟悉的方向下手,也許你很快就能成為專家。

[3]《中華人民共和國律師法》第四十條,還是《中華全國律師協會章程》第五條對律師協會的管理職能都做出了類似上述律所職能具體的規定。

 

[4]非標產品指不是按照國家頒布的統一的行業標準和規格制造的產品或設備,而是根據自己的用途需要,自行設計制造的產品或設備。且外觀或性能不在國家設備產品目錄內。

[5]蔣勇:《訴訟的技術:三大“訴訟法寶”》,刊于《天同訴訟圈—每周蔣講》,2014年11月21日。

[6]金十字架管理模式指:在制度設計上,原來律師做法律顧問的費用,該律師照收。一旦律師把客戶資源貢獻給律所后,由律所統一開放,利用全球化服務網絡為該客戶提供一站式全方位解決方案。實現的利潤將按照相應比例返給貢獻資源的律師。這樣就形成了一個律所和律師的雙贏機制。

[7]孟洋:我國大型律師事務所專業高級管理人引入模式的探討——以北京市大成律師事務所為例》,

[8]復利理論示例:一個不大的基數,以一個即使很微小的量增長,假以時日,都將膨脹為一個龐大的天文數字。

[9] 王小兵:《我的律師專業化之路》,載http://www.bokee.net/bloggermodule/blog_viewblog.do?id=13908241

[10]宋迅:《年輕律師如何才能走上專業化道路》,載《無訟閱讀》,2015年6月24日。

[11] 湖南律協:《用公司化模式推進專業化建設與團隊化運作》,載http://www.acla.org.cn/lvsuoguanli/11645.jhtml

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